ملخص الجهاز:
"قدرت فرماندهی خیلی متمرکز بود روابط بین کارمندان عالیرتبهغیررسمی بود مدیران طبقه سوم که اغلب از هندیها بودند هرچند که شایستگیترقی و تعالی را داشتند لیکن فرصت کمی برای آنها وجود داشت درواقع عدهقلیلی از هندیها میتوانستند تا حد مدیران درجه دوم ترقی کنند اما در چنینمواردی نه تنها دارا بودن مهارت فنی بلکه شرکت در زندگی اجتماعی وفرهنگی کارمندان مافوق(سنیورها)نقش بزرگی بازی میکرد.
گرچه بدون طی مراحل مقدماتی آموزش نمیتوان علم تجزیه و تحلیلیک موضوع کلی را آموخت لیکن انداختن برنامهها روی دندههائی که چندینسال پیش برای کشورهای صنعتی شده مناسب بود صحیح نیست،کشورهای درحال رشد او طلب آخرین فن هستند و علم مدیریت باید بآن مربوط باشد و نیز در هندوستان مثل اکثر کشورهای درحالرشد یک اساس فنیکاملا معکوس وجود دارد که از ارایههائی که بوسیله گاو حرکت میکند تاهواپیماهای مافوق صوت را شامل میگردد.
بحث درباره مسائل مربوط بشخص ثالث که با خود آدم هیچگونه ارتباطیندارد کار آسانی است لیکن آزمایش دانش اوضاع و روشهای انجام امورمربوط به خود شخص خیلی دشوار است-برنامه مدیران جوان برای آنهامحیط دلبستگی اطمینان بخشی بوجود میآورد که بتوانند در آنجا اوضاعو امور خودشان را در سازمان موردبررسی و ارزش یا بیمجدد قرار بدهند.
نقش کارشناس مارگارتمید در بحثی که راجع به نقش کارشناس خارجی در مورد کمکفنی میکند میگوید: «مسئله حد و اندازه که در آن سیستمهای خاص ارزش و مجذوبیتاعضاء قیمتهای بین المللی که از فرهنگهای غربی گرفته شده یا با ارزشهای غربی تعلیم یافتهاند در کاری که چنین قیمتهائی قادر بانجام آن هستندموثر میباشد»او همچنین میگوید-واقعیتی که احترام بارزشهای فرهنگدیگری را بوجود میآورد تصمیمی است که تحولات شیوههائیرا که سلامتیروحی ملت را تامین کند فراهم میسازد و مقدار معین از شکستگی ارزشهای قدیم و جدید که در داخل فرهنگ پیش میرود دارائیهای غیرقابلارزیابی هستند که از تجربه به درازی که در دفتر کار یا اعضاء سایر فرهنگهابدست میآید ناشی میشود."