چکیده:
در مقالهی حاضر به بررسی وضعیت موجود و مطلوب نظام مدیریت جانشینپروری در صنعت نفت براساس مدل کیم در 4 مرحله پرداخته شده است. از بین 174 نفر مدیران و کارگزاران منابع انسانی حوزههای ستادی شرکت ملی نفت، 62 نفر بهصورت نمونهگیری تصادفی طبقهبندیشده انتخاب شدند و پرسش نامه محقق ساخته بین آنان توزیع شد. سپس، با استفاده از آزمون مقایسهی میانگین، شکاف بین وضع موجود و مطلوب نشان داده شده است. نتایج تحقیق نشان میدهد که وضع موجود مدیریت جانشینپروری در صنعت نفت رضایتبخش نبوده و نیازمند توجه بیشتری میباشد و در وضع مطلوب نیز مؤلفهها دارای اهمیت بوده و ضرورت وجود آنها احساس شده است. همچنین، با استفاده از مدل آبرناتی و کلارک، وضعیتهای متفاوتی را که ممکن است سازمانهای مختلف از جمله جامعهی مورد نظر، در پیادهسازی این نظام با آن روبهرو شوند، در قالب 4 موقعیت «پدیدارشدهها، اولویتها، ظرفیتها و درکشدهها» بررسی کرده و برای هر موقعیت، راهبردهایی پیشنهاد داده شده است.
خلاصه ماشینی:
کیم (137:2006) براساس مقایسهی سه مدل بسیار مهم در مدیریت جانشینپروری که عبارتند از: (مدل ستارهای هفتنقطهای<FootNote No="176" Text=" The Seven-Pointed Star Model"/> روزول (27:2005)، مدل مسیر ارتقای رهبری<FootNote No="177" Text=" Leadership Pipeline Model"/> کاران<FootNote No="178" Text=" Charan"/> و همکاران (32:2000) و مدل خزانهی تسریع<FootNote No="179" Text=" Acceleration Pools Model"/> بایهام و همکاران (30:2002)) مدل عملکرد مدیریت جانشین پروری<FootNote No="180" Text=" Operation of Succession Management (Comparison of Three Major Models)"/> را که شامل 4 مرحله است ارایه نمود.
به بیان دیگر، پاسخ به این پرسش است که: برای چه شغلهای ضروری ما نیاز به توسعهی استعدادها داریم؟ (فلامر و کانگر <FootNote No="183" Text=" Fulmer &amp;amp; Conger"/>، 2003: 77) مرحلهی دوم: ارزیابی کاندیداها برنامهریزی جانشینپروری، ابزار اثربخشی برای انتخاب و آمادهکردن رهبران آینده است؛ بهگونهای که بتواند راهبرد سازمان را طراحی و آن را اجرا نماید و این رویکرد اثربخش دربارهی فرایند جانشینپروری باید اول به این سؤال پاسخ دهد که در آیندهی سازمان به چه نوع رهبری نیاز خواهد داشت؟ برای رسیدن به این منظور، بایستی با شناسایی شایستگیهای مورد نیاز پستهای کلیدی و گزینش و کاندیداهایی مطابق با این شایستگیها صورت گیرد.
آنتونی و همکاران (49:1999) توسعهی رهبری را شامل توسعهی دانش فعلی- یا گاهیاوقات دانش مورد نیاز در آینده- دانستهاند که رهبران براساس نیازهای بلندمدت کلی سازمان توسعه داده میشوند (آنتونی، پروو، کاکمار<FootNote No="185" Text=" Anthony, Perrewe, &amp;amp; Kacmar"/>، 1999: 54) مرحلهی چهارم: ارزیابی برنامهریزی و مدیریت جانشینپروری با وجود گزینههای زیادی که بر اهمیت برنامهریزی و مدیریت جانشینپروری آن تأکید میکند، دلیلی که برای کاهش برنامهریزی جانشینپروری در سازمانها وجود دارد، آن است که مدیران در نشاندادن ارزش برنامهریزی و مدیریت جانشینپروری آن به سازمان شکست میخورند.