Abstract:
چند بار فرآیند برنامهریزی استراتژیک با این پرسش توسط مدیران ارشد که بقیه سازمان درباره آینده چهچیز میتوانند به ما بیاموزند،آغاز شده است؟گری هامل عقیده دارد که این کار به اندازه کافی صورت نگرفته است. در بسیاری از شرکتها ایجاد استراتژی توسط اقلیت حاکم(مدیران عالی)صورت گرفته و استراتژی چیزی به جز تابعیت از مقررات صنعت نیست.اما شرکتهای(که تعداد آنها در حال افزایش است)قصد دارند از طریق بازنویسی این مقررات نظم موجود در صنعت را دگرگون سازند.رهبران صنعت چکار میتوانند بکنند؟یاآینده را به چالشگران انقلاب واگذارند و یا طریقه خلق استراتژی خود را انقلابی کنند. هامل میگوید آنچه که ضرورت دارد تغییر جزئی در فرآیند سنتی برنامهریزی استراتژیک نیست بلکه نیاز به یک مبنای فلسفی جدید است. هامل ده اصل را برای کمک به شرکتها در رابطه با اندیشیدن درباره چالش خلق استراتژیهای به واقع انقلابی ارائه میکند.شاید اساسیترین اصل،اصلی است که میگوید برنامهریزی به اصطلاح استراتژیک،ابداع استراتژیک واقعی به بار نمیآورد. فرآیند سنتی برنامهریزی چیزی کمی بیشتر از یک رویه غریزی است که در آن فرضیات قوی و شرایط موجود صنعت به جای آنکه به مبارزه طلبیده شوند،تقویت میگردند.چنین فرآیندی فقط بخش کوچکی از پتانسیل خلاقیت سازمان را مورد بهرهبرداری قرار میدهد. اگر قرار است امیدی به انقلاب در صنعت باشد،مدیران ارشد باید انحصار خود بر خلق استراتژی را بردارند.آنها باید یک روند دموکراتیک را بپذیرند که اجازه ابراز نظر به انقلابیو نموجود در سازمان میدهد.اگر مدیران ارشد رغبتی به این کار نداشتند،کارکنان باید مصلحان استراتژی گردند. فرصتها برای انقلاب در صنعت غالبا کشف نشده است.یک چیز مسلم است، اگر شما به انقلابیون فرصت ندهید که از درون با شما چالش کنند،آنها از بیرون و از بازار شما را به مبارزه خواهند طلبید.
Machine summary:
استراتژی به عنوان انقلاب منبع: HARVARD BUSINESS REVIEW نویسنده:گری هامل* مترجم:حسین حسینیان چکیده چند بار فرآیند برنامهریزی استراتژیک با این پرسش توسط مدیران ارشد که بقیه سازمان درباره آینده چهچیز میتوانند به ما بیاموزند،آغاز شده است؟گری هامل عقیده دارد که این کار به اندازه کافی صورت نگرفته است.
از خودتان بپرسید چه شرایط اساسی را در شرکت خود بررسی و کنار گذاشتهاید؟آیا تعداد آنها بیش از یکی یا دو تا است؟آیا اصلا چنین چیزی وجود دارد؟،اگرنه چرا؟به عنوان یک مدیر ارشد آیا مایل هستید،یک فرآیند ایجاد استراتژی ویرانگر را بپذیرید؟ اصل سوم:گلوگاه در سمت بالای بطری است.
اما چرا آنها در عمل همیشه انقلابی نیستند؟چرا نتوانستهاند در ابتدای خدمت خود تاثیر بیشتری بر شرکتهایشان داشته باشند؟شاید آنها نیز چالش در برابر ترکیبی از نیروهای سلف خود،موقعیت و قدرت را دشوار یافتهاند؟متاسفانه میتوان نتیجه گرفت که یک شرکت فقط زمانی میتواند از انرژی احساسی و روشنفکری یک انقلابی بهرهبرداری کامل کند که وی راه پرنشیب و فراز رسیدن به قله سازمان را با موفقیت طی کرده باشد.
هدف این نیست که افراد را وادار به حمایت از تغییر کنیم،بلکه هدف دادن مسئولیت به آنها برای ایجاد تغییر(ببا کمی قدرت کنترل بر سرنوشتشان)است و شما باید انقلابیون را درگیر گفتگو درباره آینده کنید.
آیا در فرآیند ایجاد استراتژی شما این مشخصه وجود دارد؟آیا در ضمیر خود این باور را دارید که تغییر در سازمان مشتاق8بهتر انجام میشود تا در سازمانی که به دنبال جنجال و هیاهوست؟وقتی مدیران ارشد،سازمان خود را در جستجو برای یافتن استراتژیهای انقلابی به مشارکت میطلبند،همیشه از میزان واقعی حمایت از تغییر متعجب میگردند.