Abstract:
تصمیمگیری بخش عمدهای از زمان و نیروی مدیران را به خود اختصاص میدهد و همه وظایف مهم مدیریت مستلزم تصمیمگیری است. از این رو برخی از صاحبنظران، تصمیمگیری را با مدیریت مترادف دانسته و آن را قلب مدیریت تلقی میکنند. پژوهشهای بسیاری در خصوص فرایند و انواع سبکهای تصمیمگیری و نیز عوامل موثر در اخذ تصمیمات موفق انجام شدهاند. آنچه در این پژوهش مورد مطالعه قرار میگیرد بهطور خاص مرتبط با دو سبک اصلی تصمیمگیری یعنی تصمیمگیری شهودی و عقلایی است. بحث از اینکه هر کدام از این سبکها دارای چه مزایا و معایبی هستند و کدامیک بر دیگری ارحجیت دارد، فراتر رفته و در پی آن است تا آن بخشی از ادبیات پژوهش را مورد بررسی قرار دهد که به تنش بین شهود و عقلانیت پرداخته و از آن میان نیز پژوهشهایی مورد اشاره قرار میگیرند که با بهرهگیری از نظریه پارادوکس به بررسی نحوه تعامل این دو سبک در فرایند تصمیمگیری پرداختهاند. در انتهای بحث راهکارها و پاسخهای موجود در پیشینه در راستای مدیریت این پارادوکس مورد اشاره قرار گرفتهاند.
Machine summary:
بحث از اینکه هر کدام از این سبکها دارای چه مزایا و معایبی هستند و کدامیک بر دیگری ارحجیت دارد، فراتر رفته و در پی آن است تا آن بخشی از ادبیات پژوهش را مورد بررسی قرار دهد که به تنش بین شهود و عقلانیت پرداخته و از آن میان نیز پژوهشهایی مورد اشاره قرار میگیرند که با بهرهگیری از نظریه پارادوکس به بررسی نحوه تعامل این دو سبک در فرایند تصمیمگیری پرداختهاند.
این تعریف دو عنصر اساسی سازنده پارادوکس را برجسته Osman & Lew Rationality Intuition Calabretta, Gemser & Wijnberg Naturalistic decision making Okoli & Watt Sinclair & Ashkanasy Non-sequential information processing mode Jungian concept Big picture Directness of knowing Amidu, Boyd & Gobet Adinolfi Paradoxical tension Smith & Lewis متقابل در یک دوگانگی.
بنابراین، آنها به دنبال پاسخ به این سؤال نیستند که آیا عقلانیت یا شهود (دید 4 e"/>e"/>) استفاده میشود، بلکه بیان میکنند که چندین ت Hodgkinson, Sadler-Smith, Burke, Claxton & Sparrow Hogarth dual-process theories polarity perspective پیچیده بین عقلانیت و شهود (دیدگاه دو سیستمی 1 ) وجود دارد.
بهطور مثال، مدیران منطقی بر کاستیها و سوگیریهای ناشی از شهود تمرکز میکنند، مزایای استفاده همزمان از شهود را نادیده میگیرند و تنش را با رد شهود در تصمیمگیری استراتژیک حل میکنند و در مقابل مدیران two-system perspective Kaufmann,Wagner & Carter Kahneman, Slovic & Tversky Salas, Rosen & DiazGranados Avoidance Acceptance Denying Splitting Ashforth, Rogers, Pratt & Pradies Garavan, Morley, Cross, Carbery & Darcy Paradoxical thinking ظرفیت شناختی انسان برای تحلیل حجم زیادی از اطلاعات در تصمیمگیری منطقی سخن میگویند.